Cuatro años después de dejarse su cuerpo y alma en Blogger, Evan Williams recibió una oferta de adquisición destinada a cambiar por completo su vida. No aceptó. «Tras todo este tiempo volcando mi corazón en Blogger, vi mucho riesgo en renunciar al control». Con esa frase se resume uno de los dilemas más espinosos del emprendimiento: la tensión entre hacer crecer tu empresa y mantener la soberanía sobre ella. Entre ser Rey y ser Rico, Williams decidió lo primero.
En apariencia, fue un acto de fidelidad a su visión. En la práctica, limitó la capacidad de expansión de su proyecto. Lo recuerda Noam Wasserman en The Founder’s Dilemmas, uno de los títulos más importantes a la hora de entender los muchos problemas que atenazan a cualquier empresario: «un secreto del emprendimiento es que muchas decisiones a lo largo del camino, incluso decisiones incuestionablemente 'correctas', tienden a alejar ese ideal [de riqueza y control] un poco más». Elegir bien no siempre es suficiente. A veces, elegir es perder algo que nunca se recuperará.
La experiencia de Barry Nalls
En otro momento, Barry Nalls, fundador de Masergy, acumuló experiencia en grandes empresas de telecomunicaciones, convencido de que algún día daría el salto. Pero el día se le resistió. Cuando finalmente fundó su compañía, ya contaba con una red de contactos, un conocimiento profundo del sector y una seguridad financiera que pocos emprendedores tienen. Como sea, no pudo evitar el arrepentimiento: «¡Ojalá me hubiera convertido en emprendedor hace mucho tiempo! ¿Por qué esperé tanto?».
Su lamento ilustra un dilema tan habitual como subestimado: el momento fundacional. ¿Cuándo es demasiado pronto? ¿Cuándo ya es demasiado tarde? ¿Cuándo es el momento? Wasserman lo sintetiza con una advertencia dirigida a todos los aspirantes a fundadores: «Los fundadores que sienten que lo han ganado todo y no han perdido nada por una decisión temprana que parecía obvia pueden llevarse una desagradable sorpresa más adelante». No se trata de tener la idea correcta. Hay que llegar a tiempo. En el emprendimiento, el reloj es socio o enemigo.
El caso de Vivek Khuller
Vivek Khuller, CEO de Clearfly, tampoco fundó solo una empresa, sino, para más inri, una empresa en un sector que ni entendía. «Como no tenía experiencia en esta industria, no tenía ni idea de cómo se organizaban estos lugares», confesó al tiempo, con la frustración de quien aprende demasiado tarde lo que debió haber sabido antes. Su historia retrata un problema fundamental: no basta con la motivación o el instinto. Sin capital humano —conocimiento del sector, relaciones, intuiciones informadas—, hasta la mejor de las ideas puede estrellarse.
Wasserman lo advierte así: «Los prejuicios naturales de los fundadores —hacia el optimismo por encima del realismo, hacia el instinto por encima de la planificación sistemática— a menudo se vuelven contra ellos». La épica del fundador visionario es seductora, pero también engañosa. En muchos casos, la ignorancia no es libertad. Es simplemente una forma más rápida de fallar.
Noam Wasserman
Cuando Genevieve Thiers decidió fundar Sittercity con su pareja, por supuesto que no imaginó que la relación amorosa sería, también, un posible punto de ruptura para la compañía. «¿Qué pasaría con el negocio si Dan y yo rompiéramos? ¿Y qué pasaría con mi relación con Dan si nuestra relación comercial se agriara?», se preguntaba, atrapada en un doble vínculo emocional y empresarial.
El dilema no tiene resolución simple: en el emprendimiento, donde las decisiones son personales incluso cuando parecen técnicas, mezclar afecto y estrategia es un cóctel explosivo. En palabras de Wasserman: «Fundar una startup es como una boda, una declaración de devoción mutua. Parece inapropiado, e incluso contraproducente, planificar una ruptura». Pero esa incomodidad no evita que sea absolutamente necesario. Los acuerdos no son románticos, pero sí realistas: en ocasiones, son lo único que sobrevive cuando lo demás ya no funciona. Cofundar con alguien a quien se quiere personalmente puede parecer un acto de confianza absoluta, pero también puede convertirse en el error más caro de una vida.
Portada del libro 'The Founder's Dilemmas'
Jim Triandiflou, otro de los protagonistas de The Founder's Dilemmas, sabía que aceptar capital riesgo significaba ceder parte del timón. Aun así, lo hizo. «Los términos del acuerdo con Noro eran los menos atractivos, pero queríamos conseguir a la gente más inteligente y mejor que pudiéramos, y no dejamos que nuestros delirios de capital nos lo impidieran». Su decisión capturó el dilema eterno del emprendedor: crecer o mandar. En Ockham Technologies, Triandiflou eligió crecer, lo que implicara negociar con inversores exigentes y abrir la puerta a futuras renuncias.
Wasserman no lo edulcora: «Los fundadores que eligen seguir siendo Reyes deberían acabar siendo menos Ricos». Aceptar dinero implica aceptar consecuencias. Lo difícil no es levantar capital, sino saber hasta qué punto uno está dispuesto a compartir el poder para que la empresa crezca. En el fondo, cada ronda de financiación es una elección: entre el ego y la expansión, entre la idea de empresa y su realidad en el mercado.
Antonio J. es escritor y cofundador y director editorial de www.rrefugio.com, agencia especializada en contenido, ecommerce, estrategia digital y branding.